Функциональный подход к работе менеджера, функции менеджера

10 апреля 2023

Менеджер и менеджмент – довольно широкое понятие. Сегодня существует большое количество разрядов менеджмента. Сотрудник по продажам, директор по маркетингу, финансовые директора и просто мастера участков – всё это менеджеры. Все они управленцы.

Работу менеджера можно разделить на функциональные и ролевые задачи.

В статье мы разберем функции менеджера, или функциональный подход к работе менеджера.

Функциональный подход к работе менеджера включает:

• Планирование целей.
• Организацию работы.
• Мотивацию.
• Контроль.

Планирование целей

Для организации работы необходимо определить, к какому результату необходимо прийти. Видение конечного результата – одна из главных задач менеджмента. В задачи планирования входит:

• Определение и прояснение целей.
• Выявление ограничений.
• Составление списка результатов.
• Планирование действий.
• Расстановка приоритетов для действий.
• Установка индивидуальных и групповых показателей.
• Сверка соответствия результатов с планами.

Постановка целей

Сложность задачи определяется на основании уровня развития компетенций сотрудника. Задача должна находиться в области ближайшего развития сотрудника, она не должна быть слишком простой и слишком сложной. Если говорить о цифровых показателях, то сотрудник должен видеть, как он её может выполнить. Наглядно можно рассмотреть пример на графике.

• Зона растяжки
• Зона удовольствия
• Зона мелких пакостей

Зона растяжки – оптимальная зона для постановки задачи, она будет стимулировать к развитию. Если на регулярной основе не обновлять зону растяжки, сотрудник скатится в зону удовольствия, затем – в зону мелких пакостей.

Если задача выходит за пределы зоны растяжки, сотрудник просто не приступает к её выполнению или выполняет её с расчетом «как получится».

Ошибки постановки целей

Ориентация на тактические цели с игнорированием стратегических целей.

Тут нужно помнить, что любые тактические успехи бесполезны при проигрыше стратегии.

Формулировка цели в негативном ключе.

Абстрактная формулировка цели (непонятен итог выполнения, то есть с большим пределом вероятности можно обосновать выполнение цели, даже если она не выполнена).

Официально заявленные цели не соответствуют реальной ситуации.

Три уровня менеджмента при планировании целей

В зависимости от уровня менеджмента можно выделить три уровня планирования:

• Оперативное планирование и управление.
• Тактическое планирование, декомпозиция глобальных целей на тактические, контроль их достижения.
• Стратегические цели.

Эффективное планирование происходит в случае, если эти уровни принимают решение сообща. То есть среди сотрудников, которые осуществляют планирование, есть менеджеры, отвечающие за планирование стратегических целей, менеджеры, которые смогут выработать тактику достижения этих целей, и те сотрудники, которые это разложат на более мелкие элементы и будут отвечать за оперативную реализацию каждого этапа.

Проблемы планирования

• Деятельность сотрудников не связана с реальными планами.
• Отсутствие деятельности: цели поставлены, но никто не стремится к их выполнению.
• Цели оторваны от реальной картины, то есть они нереальны.

Причины отсутствия планирования

• Нет представления о желаемом и будущем.
• Нежелание быть подконтрольным и наказанным в случае невыполнения запланированного.
• Слабое рациональное мышление.
• Простая лень.
• Неумение.

Организация работы менеджера

При организации работы менеджера необходимо учесть два фактора: Социально-психологический аспект — определение типа личности подчиненных и в зависимости от этого постановка задач. Технологическая группировка — группирование работ в определенные блоки с целью блочного выполнения через общность ресурсов. Группировку можно осуществлять двумя способами: По функциональному признаку, когда группировка происходит на основании знаний, навыков и времени выполнения. По рыночному признаку (одинаковая категория или линейка продуктов, категория клиентов, форматы торговых точек и предприятий). Ключевым фактором при организации работы менеджера является делегирование.

Делегирование – процесс, при котором задачи и полномочия передаются ответственному лицу, которое в свою очередь принимает эти задачи и несет за них ответственность.

Принципы делегирования:

1. Объем делегируемых полномочий.
2. Четкая формулировка цели.
3. Готовность персонала к выполнению делегируемых задач.
4. Полномочия передаются по вертикали управления.
5. Уровень задачи соответствует уровню делегируемых полномочий.
6. Соблюдение нормы управляемости.
7. Полномочия делегируются должности, а не личности.
8. Ответственность без полномочий не может быть делегирована.
9. Полномочия должны быть приняты подчинённым.
10. Контроль за реализацией сотрудником делегированных задач и использование полномочий. Установка промежуточных точек контроля и регулярное отслеживание прогресса.

В зависимости от уровня подготовленности можно выделить 4 степени профессионализма по отношению к выполняемой задаче.

• Профессионал
• Специалистк
• Дилетант
• Новичок

Под нормой управляемости понимается количество людей у одного руководителя. Чем больше точечных решений, тем ниже норма управляемости.

Норма управляемости снижается в следующих случаях:

• Требуется строгий, прямой контроль.
• Необходимость во взаимном согласовании.
• Наличие у менеджера неменеджерских задач.
• Обучение персонала или его обращение за советом или консультацией.

Норма управляемости увеличивается в следующих случаях:

• Упрощение или стандартизация процессов.
• Схожесть выполняемых задач.
• Желание и потребность сотрудников в развитии и самореализации.

Причины неприятия делегированных полномочий:

• Подчинённый не готов нести ответственность и перекладывает её на своего руководителя.
• Сотрудник опасается критики за неверные действия и ошибки.
• У подчинённого нет ресурсов или источников их получения для выполнения поставленной задачи.
• Неэффективное планирование работы сотрудником.
• Неготовность к выполнению данных задач.
• Нет мотивации и стимула на выполнение работы с большим уровнем ответственности.

Функция мотивирования

Мотивация как функция управления предполагает создание у команды, членов организации внутреннего побуждения на выполнение действий, направленных на достижение целей предприятия в соответствии с делегированными им задачами и полномочиями с учётом плана действий.

Мотивацию можно разделить на две составляющие:

• Внешняя мотивация – не связана с содержанием деятельности, обусловлена внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
• Внутренняя мотивация – связана с содержанием деятельности.

Для успешного выполнения функции мотивирования необходимо, чтобы исполнитель:

• Знал требуемый результат и факт своей работы.
• Чувствовал ответственность за качество своей работы и её необходимость.
• Воспринимал важность своей работы, понимал её необходимость. Видел, что результат его работы оказывает действие на других.

Для оценки мотивированности работы используется следующая формула:

МПБ (Мотивационный потенциальный бал) = ((разнообразие работы) + (законченность работы) + (значимость работы))/3*(автономность работы)*(обратную связь от работы).

Разнообразие – исключает попадание сотрудников в зону паразитирования.

Законченность – сотрудник видит результат своей работы.

Автономность – работа обеспечивает необходимую зону свободы, позволяет выбрать способы достижения поставленных целей.

Обратная связь – характеристика, оценка процесса и результата работы.

Максимальный показатель МПБ = 125.

Каждому из показателей необходимо проставить оценку от 1 до 5, далее рассчитать по формуле.

Мотивацию сотрудников можно разделить на 4 типа:

Инструментальный – для данного типа сотрудников важна мотивация внешними факторами (ДМС, дотация на питание, абонементы в спортивный зал и т.п.)

Профессиональный – сотрудников данного типа мотивирует сам процесс выполнения работы. Рост вширь, развитие коллег.

Патриотический – мотивация на командную работу, на достижение командных целей. Признание достижений на предприятии (грамоты, доски почёта, награждения в коллективе).

Люмпенизированный – мотивация оставаться как все и не выделяться из коллектива.

Функция контроля

Процесс, обеспечивающий достижения предприятия своих целей.

Контроль необходим для:

• Достижения целей.
• Стимулирования успешной деятельности.
• Корректировки действий раньше, чем они приведут к непоправимому результату.

Под предметом контроля понимается:

• Соответствие стандартам.
• Исполнение.
• Достижение.

В зависимости от этапов выполнения работы разделяют 3 вида контроля:

• Предварительный.
• Текущий.
• Заключительный.

Наиболее часто менеджеры забывают про предварительный контроль. В него входят проверка наличия чётких поставленных целей и понимание инструментов их достижения.

Текущий контроль и обратная связь:

• Постановка цели одной минуты.
• Похвала одной минуты.
• Критика одной минуты.

Менеджеры предоставляют отчёт по итогам недели. Это делается для оценки результатов работы, выявления отклонений и корректировки.

Как правильно хвалить:

• Сразу.
• Говорить, что именно сделано хорошо.
• Говорить о том, что его работа приносит большую пользу всему предприятию.
• Мотивировать на работу в аналогичном ритме.
• Находить правильные слова.

Как правильно говорить о зонах роста:

• Реагировать сразу.
• Замечания говорить только наедине.
• За одну ошибку критиковать один раз.
• Дать возможность сотруднику объяснить.
• Делать замечания только после того, как вы удостоверились в фактах.

Этапы предоставления отрицательной обратной связи:

• Сообщить, что именно подчинённый сделал не так.
• Давать понять, что вы думаете по этому поводу.
• Делать паузу, чтобы у сотрудника было время для восприятия информации.

Второй этап

• Поговорить с сотрудником, как вы его высоко цените.
• Объяснить, что на этом этапе выговор окончен и к данному вопросу в дальнейшем возвращаться не будете.

Третий этап

• Принятие решения по корректирующим действиям.
• Сравнение результатов со стандартами.
• Корректировка стандартов и индикаторов.

Курсы семинары тренинги

Источник: delovoi-etiket.ru